LA CONCENTRATION DES CABINETS EST-ELLE INELUCTABLE

LA CONCENTRATION DES CABINETS EST-ELLE INELUCTABLE

L’évolution du métier, entraîne-t-elle obligatoirement une concentration des cabinets d’expertise-comptable ?

Les cabinets sont en pleine révolution sur leur métier, sur leur organisation, sur la relation à leur marché, sur leurs règles de fonctionnement.

Des préoccupations déstabilisantes et qui sont nécessairement compliquées à appréhender car il s’agit d’évolutions radicales et rapides avec en corollaire de nouvelles pratiques de gestion de cabinet à intégrer.

Le manque de maîtrise de cette nouvelle donne associée à un manque de temps évident et d’anticipation, laisse la porte grande ouverte à une concentration de la profession.

Concentration facilitée par la proximité de la retraite pour certains, le manque de motivation pour se remettre en cause pour d’autres et à côté de cela la présence de cabinets plus importants ayant une agilité forte et une structuration déjà très avancée face à ces nouveaux enjeux.

Alors la concentration des cabinets est-elle inéluctable ?

Mais avant toute considération sur la concentration, il faut se poser la question de la perception des professionnels des évolutions professionnelles en cours et à venir.

Quelle vision du métier ont les professionnels ?

La perception qu’ils en ont, est particulièrement différente de l’un à l’autre. On pourrait faire l’analogie avec cette situation de vent fort, où certains se barricadent pour se protéger et d’autres construisent des éoliennes pour en retirer un avantage.

L’évolution du métier est depuis longtemps perceptible et actée. Déjà au congrès de l’an 2000, il avait été noté qu’en 2010, le modèle de management des cabinets passerait de profession libérale à entrepreneur, la concurrence serait externe et plus uniquement interne, les missions seraient orientées vers la valeur ajoutée et on passerait d’un marché de la demande (clientèle captive) à un marché de l’offre (clientèle à conquérir).

Mais la profession est peu anticipatrice dans les faits même si elle a collectivement une vision à peu près claire de la stratégie à appliquer.

La profession arbitre naturellement pour le court terme plus que pour le moyen terme

Au quotidien les cabinets, ont une vision davantage défensive, qu’offensive confortée par les 3 piliers qui étaient en vigueur dans la profession :

  • Un doute évident sur les scénarios proposés par les analystes
  • L’âge moyen de la profession qui fait que les professionnels sont majoritairement davantage proche de la retraite que du démarrage d’activité
  • La bonne santé des activités traditionnelles

Ces freins de la profession sont largement renforcés par la structure très éclatée de la profession et par la prédominance des petites structures où les évolutions sont compliquées à mettre en œuvre du fait de la structure artisanale et aussi naturellement peu propice à l’anticipation car tout repose sur l’expert-comptable peu disponible et qui a la tête dans le guidon.

Néanmoins, il faut que chaque professionnel adapte son activité aux exigences du marché sous peine de disparaître ou de vendre son cabinet à un prix inadapté.

L’évolution des RH, la pierre angulaire pour la transformation du métier.

Les évolutions nécessaires sont nombreuses mais si on veut les hiérarchiser la plus importante concerne certainement les ressources humaines car c’est ce qui permettra d’avancer à la fois sur le métier mais aussi sur l’organisation du cabinet.

Les points importants :

  • L’expert-comptable doit être un chef d’entreprise qui dirige et pilote le cabinet, un peu moins opérationnel et davantage manager
  • Des collaborateurs formés et à même de monter d’un cran
  • De nouveaux profils afin de gérer la relation clients, l’offre, le marketing mais aussi la spécialisation

Une fois cette donnée prise en compte, il faudra aussi raisonner sur l’organisation qui ne peut plus rester comme avant immuable et figée.

Le cabinet une entreprise agile comme une autre

Les évolutions vont trop vite et vont s’accélérer certainement, les cabinets ne peuvent plus rester sur un modèle et ne pas en bouger.

Cela est valable sur tous les aspects :

  • Marché : s’adapter régulièrement et anticiper les besoins
  • Offre : la changer régulièrement et intégrer de nouveaux services
  • Personnel : appel à l’externalisation et faire évoluer les collaborateurs régulièrement

Face à ces défis, certains cabinets auront des difficultés à survivre ou à se transformer.

Quel avenir pour l’exercice libéral ?

Bizarrement, rien n’est inéluctable sur le sujet et sur la transformation de la profession.

On avait tendance à penser il y a encore quelque temps que ceux qui survivraient à ces évolutions auraient une des caractéristiques suivantes :

  • Spécialisation ou positionnement différencié
  • Travail en réseau ou intégré dans un groupe
  • Transfert des productions vers les clients

Mais il faut aussi les croiser avec des caractéristiques métier importantes :

  • Savoir-faire et compétences adaptées
  • Capacité à vendre le conseil et à le réaliser
  • Numérisation du travail et de la relation clients

On le voit bien en croisant ces 2 ensembles, on peut imaginer toutes les possibilités et chacun y trouvera son chemin à condition de respecter les nouveaux fondamentaux de l’entreprise agile.

Il faudra donc avoir une action proactive sur le marché et s’entourer en interne ou en externe des compétences nécessaires dans les domaines variés du management, des RH, du Marketing, de la communication et de la vente.

Là aussi chacun pourra trouver quelles que soient ses caractéristiques chaussure à son pied.

LA CONCENTRATION DES CABINETS EST-ELLE INELUCTABLE ? – Auteur Antoine KETELS


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