Les missions de conseil sont-elles réservées aux cabinets de grande taille et aux structures spécialisées ?

Les missions de conseil sont-elles réservées aux cabinets de grande taille et aux structures spécialisées ?

La profession a depuis de nombreuses années anticipé une évolution possible de son activité principale, la tenue comptable.

Elle l’a anticipé tout en espérant que cette évolution n’aurait pas lieu, confortée en cela par d’excellents chiffres pour la tenue année après année.

Il semblerait néanmoins que la profession, encerclée par la digitalisation, la robotisation, une concurrence affûtée, une évolution forte de la réglementation professionnelle, s’interroge malgré tout sur la nécessité d’aller vers le conseil. Ce sera, d’ailleurs, le thème du congrès de Lille, cette année.

Bon nombre de questions surgissent aussitôt.

DES INTERROGATIONS

Les observateurs de la profession s’interrogent sur la capacité de celle-ci à s’orienter vers le conseil.

  • Est-ce réaliste d’orienter uniformément la profession vers le conseil ?
  • Suffit-il de décider de faire du conseil, pour pouvoir vraiment en faire ?
  • Tous les types de cabinet peuvent-ils vendre et réaliser facilement le conseil ?

Les cabinets, eux, se posent de nombreuses questions qui ne trouvent pas forcément de réponses immédiates :

  • Les clients n’ont pas forcément les moyens de payer le conseil, comment faire ?
  • Les collaborateurs ne sont pas à même d’apporter le conseil aux clients et l’expert-comptable n’a pas le temps, comment faire ?
  • Quels nouveaux types de conseil faudrait-il faire, car de base, le cabinet conseille déjà ses clients ?
  • L’activité est satisfaisante, même si c’est difficile, pourquoi s’orienter vers le conseil ?
  • Les clients ne sont pas prêts à payer le conseil, comment le vendre ?

On pourrait, comme cela, égrainer, des deux côtés, les questions et les interrogations.

LES FONDAMENTAUX

Reprenons, donc le sujet du conseil à la base et analysons les ingrédients nécessaires pour pouvoir le réaliser efficacement en cabinet d’expertise comptable.

Quand on parle conseil, il faut raisonner :

  • Stratégie
  • Organisation
  • Compétence

STRATEGIE

Comme bien souvent dans les cabinets, la tendance est de répondre à une demande d’un client et non pas d’anticiper les potentielles demandes de clients.

Autant dire qu’il n’y a pas de stratégie en général mais une réponse ponctuelle. La stratégie nécessite d’intégrer nativement la notion de conseil dans les composantes des offres de service proposés par le cabinet.

Pour cela, il faut procéder à une analyse marketing de son marché pour savoir quel type de conseil, il serait judicieux de proposer. Ensuite et comme toujours, il faudra bâtir son offre et en faire sa promotion en interne comme en externe.

ORGANISATION

De cette stratégie, va découler l’organisation à mettre en place.

Qui fait quoi et comment pour promouvoir, proposer et réaliser le conseil.

Il s’agit d’intégrer les notions de communication, de commerce mais aussi de technique.

Il faudra définir la part des réalisations internes et la part de la sous-traitance.

En fonction de la taille du cabinet et de ses moyens humains, il faudra mettre le curseur au juste niveau.

COMPETENCE

Bien évidemment, si le cabinet propose du conseil, il faut aussi qu’il se pose la question de savoir s’il est compétent pour le réaliser.

Si une partie du conseil doit se faire directement par le cabinet, la formation sera certainement un des points clés, mais il sera aussi nécessaire, dans ce cas, de mener une réflexion sur les compétences internes et peut-être aussi de recruter, de restructurer le cabinet au niveau humain.

Dans tous les cas, tout ne peut pas reposer sur l’expert-comptable.

On le voit bien, conseil rime avec :

  • Marketing
  • Communication
  • Vente
  • Ressources Humaines

Alors est-ce vraiment à la portée de tous les cabinets ou est-ce un service à part que les cabinets auront toujours du mal à intégrer ?

On le voit bien, les structures spécialisées dans le conseil qui proposent leurs services à une entreprise cliente d’un cabinet d’expert-comptable ont bien souvent, beaucoup moins de mal à vendre le conseil que le cabinet.

C’est donc qu’il y a, à la base, une perception déformée du marché par les experts-comptables.

Il est donc important que la profession se persuade que le marché existe, que les entreprises sont prêtes à payer et que les attentes des entreprises ne sont pas forcément celles que les cabinets imaginent.

Le constat simple qu’on peut faire en parallèle c’est que les experts-comptables ont toute leur place dans ce marché du conseil.

La profession a, évidemment un avantage concurrentiel fort car il est implanté dans l’entreprise et c’est le conseil naturel du chef d’entreprise.

Pour se l’approprier pleinement, il faut que les cabinets intègrent pleinement les dimensions précédemment énoncées de Marketing, de Communication, de Vente et de Ressources humaines.

Cela limite-t-il, pour autant, la possibilité de faire du conseil aux cabinets les plus structurés et/ou les plus grands ?

Certainement pas, car il s’agira comme bien souvent de ne pas vouloir faire, tout, tout seul. La compétence ne s’improvise pas, tout le monde ne peut pas tout savoir et être efficace sur tous les sujets.

Il faut que chaque cabinet détermine le niveau, qui lui est nécessaire, d’appel à la sous-traitance, aux partenariats et évidemment sous quelle forme.

Passer d’un marché de la demande à un marché de l’offre

Certains diront alors que faire appel à la sous-traitance, est moins intéressant et que dans ce cas autant continuer à répondre ponctuellement aux demandes des clients pour lesquelles l’expert-comptable a le temps et la compétence.

Rester dans cette position de repli, serait certainement difficile à tenir longtemps dans le contexte actuel de l’évolution des fondamentaux du métier et ne serait certainement pas sans conséquence à terme sur la pérennité et la valorisation du cabinet.

Le marché du conseil est certainement stratégique pour la profession et il sera un élément important de l’avenir du métier.

Le chiffre d’affaires de la tenue baissera brutalement et significativement à un horizon que nous ne connaissons pas mais qui certainement est maintenant proche. Le conseil et les nouvelles offres devront compenser cette baisse progressivement. Etre présent sur le marché du conseil est vital pour permettre cette bascule.

Alors y aller oui mais faut-il rester dans une position de demi-mesure ou se saisir pleinement de ce marché ?

Si on veut se saisir d’un marché et c’est bien le sujet ici, on ne peut pas faire dans la demi-mesure.

Il faut y être pleinement, en menant des actions, en faisant la promotion des services du cabinet, ce n’est pas en étant passif et en répondant ponctuellement à la demande.

La profession doit passer aussi sur ce sujet de la demande à l’offre. C’est le cabinet qui doit proposer ses offres et non pas le cabinet qui doit attendre la demande du client.

Face au conseil et la robotisation, la concentration des cabinets est-elle inéluctable ?

Dans un contexte qui leur reste encore favorable, les experts-comptables s’interrogent toujours sur leur devenir avec la volonté d’anticiper et de se redéfinir.

Le numérique et le conseil sont des enjeux qui sont, à la fois stratégiques et liés, car l’un influencera nécessairement l’autre dans la façon de le réaliser et dans l’importance relative qu’aura l’autre dans le poids du chiffre d’affaires.

L’autre enjeu qui en découle, est de savoir si la profession se concentrera pour répondre à ces défis ou si elle sera assez motivée, imaginative et réformatrice pour s’organiser autour de sa configuration actuelle faite de petites et de grandes structures de cabinet.

Les missions de conseil sont-elles réservées aux cabinets de grande taille et aux structures spécialisées ? – Auteur Antoine KETELS


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